متقاعد کردن مدیریت ارشد با مدل SAAR

مدیر منطقه حلقه‌ی ارتباطی کلیدی بین عملیات فروشگاه و مدیریت ارشد است ،که باید روال‌های مربیگری خود را برای تیم‌هایش و همچنین برای مدیریت خود را بهبود بخشد. گاهی اوقات مدیر منطقه تیم خود را در چنگ خود دارد، با او هماهنگ است، اما در مقایسه با رئیس خود فاقد قدرت نفوذ است: او با تصمیمات عملیاتی خود نمی‌تواند افراد را متقاعد کند. او احساس می‌کند که مورد سوءتفاهم قرار گرفته است، در حالی که در واقع آنچه اتفاق می‌افتد این است که او نمی‌داند چگونه به زبان قدرت صحبت کند؛ او نمی‌داند چگونه به رئیسش در تصمیم‌گیری کمک کند. تصمیمات منابع انسانی (چه کسی را استخدام کنیم، چه کسی را اخراج کنیم، چه کسی را ارتقا دهیم…)، تصمیمات تجاری (چگونه میانگین قیمت کالا این فروشگاه یا نرخ تبدیل این فروشگاه را بازیابی کنیم) یا تصمیمات عملیاتی (نصب تهویه مطبوع در این فروشگاه، انجام نوسازی در فروشگاه دیگر…).یکی از اقدامات اساسی مدیر منطقه‌ای، تصمیم‌گیری است، تصمیم‌گیری:بدترین تصمیم، تصمیمی است که گرفته نشود. درست مثل یک داور فوتبال، او باید در مدت زمان کوتاهی تصمیم بگیرد: کارت زرد یا قرمز؟ آیا خطا است یا خیر؟ بدترین چیز این است که از ترس اشتباه کردن تصمیم نگیری، در تصمیم‌گیری‌ها دچار نوعی فلج ذهنی شوی، و ندانی که چگونه رئیس خودت را درگیر کنی. مدیر منطقه‌ای در توانایی خود برای حل مسائل، اگر بداند چگونه مناسب بودن تصمیمات خود را بیان کند، می‌تواند واقعاً به رئیس خود تکیه کند. برای انجام این کار، او به مدل SAAR متکی است که برای دریافت «بله» از رئیسش طراحی شده است، در حالی که در غیر این صورت «نه» یا بی‌تفاوتی دریافت می‌کرد.

یکی از مشکلاتی که ما با برخی از مدیران منطقه‌ای مواجه می‌شویم این است که آنها نمی‌دانند چگونه افراد را با اعداد و ارقام متقاعد کنند، و در نهایت از رئیس خود چیزی می‌خواهند که «ایده خوبی است»، درست مانند کودکی که از پدرش بستنی می‌خواهد: «بابا، بابا، من بستنی می‌خواهم.» و پسر فقط دو گزینه برای پدر باقی می‌گذارد: بپذیرد (و مانند یک قهرمان به نظر برسد) یا رد کند (و مانند یک شرور به نظر برسد). بسیاری از مدیران نمی‌دانند چگونه دلایل خود را توجیه کنند، درخواستی مطرح کنند یا ابتکارات خود را ارائه دهند.

چالش، ایجاد اعتماد و مشروعیت است و این امر با توضیح آنچه قرار است انجام دهیم، مستندسازی آن و نشان دادن آن با اعداد: هزینه/فایده، محقق می‌شود.برای انجام این کار، می‌توانید مدل SAAR را که شامل چهار مرحله است، اعمال کنید:

• موقعیت (Situacion): بدانید که چگونه موقعیت را به طور واضح، مختصر و عینی توصیف کنید. گاهی اوقات، مدیران بدون توضیح وضعیت فعلی، درخواست منابع می‌کنند.

• جایگزین‌ها (Aiternatives ): اگرچه شما از صمیم قلب می‌خواهید یک راه‌حل را ترویج دهید، اما ممکن است چندین جایگزین وجود داشته باشد، از جمله گزینه «هیچ کاری نکردن».

• تحلیل( Analysis ): بیایید هر گزینه و بازگشت سرمایه (ROI) آن را بسنجیم. حتی گزینه «هیچ» هم هزینه‌ای دارد، و اغلب دیدن اینکه اینطور نوشته شده، آزاردهنده است.

• توصیه  (Recommendation ): چرا یک مدیر اجرایی، مانند یک مدیر منطقه‌ای، باید دخالت کند، نظر خود را ارائه دهد، «انگار که کسب و کار متعلق به خودش است».

این ارتباط با اشاره به اینکه انتظار می‌رود برای هر تصمیمی، یک تأیید گرفته شود، پایان می‌یابد. یعنی نه تنها اطلاع‌رسانی می‌کند، بلکه درخواست تصمیم‌گیری نیز می‌کند. در اینجا مثالی از ایمیلی از یک مدیر منطقه به مدیر خرده فروشی آنها، بر اساس مدل SAAR، آورده شده است:

• وضعیت:

 فروشگاه ما در دو سال گذشته به طور متوسط سالانه ۱٪ رشد داشته است، در حالی که میانگین نرخ رشد در منطقه من ۳٪ و برای کل بازار ۲.۵٪ است. در ماه‌های اخیر، ما ابتکاراتی را بر اساس تغییرات کارکنان و تجارت بصری آزمایش کرده‌ایم. امروز معتقدم که این جنبه‌ها بهینه شده‌اند. این فروشگاه ما۱۱ سال است که بازسازی نشده است، در حالی که به طور متوسط فروشگاه هر ۸ سال بازسازی می‌شود.

• جایگزین ها:

-هیچ کاری نکن

– امسال کل فروشگاه را بازسازی کنید.

– آن را تا حدی با رنگ‌آمیزی و جایگزینی ساده ماژول فروش کالا بازسازی کنید.

• تحلیل هر گزینه:

– هیچ کاری نکردن. این ۲ درصد رشد سالانه پایین‌تر، هزینه فرصتی معادل ۳۰،۰۰۰ یورو در سال یا ۲۴۰،۰۰۰ یورو در طول ۸ سال را نشان می‌دهد.

– امسال کل فروشگاه را بازسازی کنید. به لطف رشد ایجاد شده، یک بازسازی ۶۰،۰۰۰ یورویی در عرض دو سال هزینه خود را جبران می‌کند. با توجه به فضای رقابتی و راه‌اندازی مجدد، من معتقدم که می‌توانیم در عرض پنج سال تا ۵۰۰،۰۰۰ یورو فروش اضافی و ۲۵۰،۰۰۰ یورو حاشیه سود ناخالص (۵۰٪) ایجاد کنیم.

– بخشی از آن را با رنگ‌آمیزی و تعویض ساده ماژول بازرگانی بازسازی کنید.این بازسازی، با هزینه ۱۵۰۰۰ یورو، به ما این امکان را می‌دهد که اختلاف رشد را کاهش دهیم و امسال آن را جبران خواهیم کرد.

• ‌توصیه: به تمام دلایل فوق، من گزینه ۲ را توصیه می‌کنم، و اگر هزینه‌های سرمایه‌ای فعلی اجازه نمی‌دهد، حداقل گزینه ۳ را، با اثر فوری.

— منتظر تصمیم شما هستم

رئیس این پیام را دریافت می‌کند و می‌بیند که مدیر منطقه‌اش تکالیفش را انجام داده، «وظیفه‌اش را انجام می‌دهد» و مسئولیت را می‌پذیرد. ردی از عملیات و راهی برای پیگیری آن وجود دارد. این آیین برای کمک به رئیستان در تصمیم‌گیری به زبان مدیریت نوشته شده است: اعداد، بازگشت سرمایه (ROI) (نسبت هزینه-فایده). علاوه بر این، رئیس باید رئیس خودش (و دو نفر از مدیر منطقه که درخواست را مطرح می‌کند) را نیز متقاعد کند و در قبال او پاسخگو باشد. بنابراین، سرپرست مستقیم در صورت لزوم یک سند حرفه‌ای برای به اشتراک گذاشتن دارد. رئیس ممکن است اطلاعات بیشتری درخواست کند، اما این کار بی‌تفاوت ماندن را برای آنها دشوارتر می‌کند، همانطور که در بسیاری از «درخواست‌های» با کلمات نامناسب اتفاق می‌افتد.این سیستم ارتباطی، اعتماد فزاینده‌ای بین رئیس و مدیر منطقه‌اش ایجاد می‌کند که متعاقباً و به طور فعال، می‌تواند منجر به بازخوردی شود که تأثیر مثبتی بر نتایج دارد. از دیدگاه رئیس، این روش «پشتیبانی از تصمیم» نامیده می‌شود. مدیر کل یک شرکت بزرگ خرده فروشی اظهار داشت که دریافت درخواست‌ها در این قالب، زندگی او را بسیار آسان‌تر می‌کند.